只完成分内工作，还是关注组织需求
在全球化和科技进步的共同影响下，当今职场环境正变得越来越复杂，越来越无序。太多未知纷繁的因素、无法用规则和流程归纳的复杂问题，正在不断加剧。这些问题同时也可以被视作一种挑战，包括：在全球范围内对客户体验进行标准化规范、应对具有颠覆性的创新挑战、为所有学生打造个性化的学习体验、控制医疗保健成本和文化转型。各类组织都在尝试打造跨学科团队或矩阵式结构，以应对这些复杂的问题。尽管如此，那些最重要的工作虽然让我们觉得“人人有责”，但我们又认为不必“从我做起”。太多的专业人士被困在与实际工作不匹配的组织结构中。薪酬等级、职位头衔和职位描述的复杂分类通常反映的是过去的优先事项，很少能够反映现在需要完成的工作。这也是现代组织的核心问题之一：如果你做的是今天的工作，那就很可能是在处理昨天的优先事项。换句话说，你现在所做的工作，可能是基于之前确定的优先事项而做的。
当问题变得更加复杂、变化的速度超过组织的反应能力时，敏捷性就必须依靠组织文化来建立。也就是说，敏捷性依靠的是人员的日常决策和行动，而不是组织结构。这就给专业人士带来一个棘手的问题：我是该留在自己的舒适区做好本职工作，还是偶尔离开自己的工作岗位、投身于无主之地？如果是后者，我该如何确保自己在新的岗位中仍然表现出色呢？
我们来看一看，面对这些复杂的问题和新机遇，大多数专业人士会如何应对。
詹姆斯被一家大型电子游戏公司聘用，该公司数十亿美元的业务主要包括游戏销售和离线游戏制作。作为在线游戏体验总监，詹姆斯带领团队为公司为数不多的几款在线游戏提供支持。他很聪明，学习新技术的速度很快，也是网络游戏系统领域的专家。他是非常值得信赖的专业人士，总能在预算内按时完成工作。负责监管游戏体验的管理者阿米卡，依赖詹姆斯来确保工作室的一小批在线产品始终保持高速且正常的运行。
这一小批在线游戏的工作，詹姆斯和团队成员做得很优秀，然而，世界正在发生变化。互联网游戏是未来的潮流，公司也开始将更多的游戏迁移至线上。在首席执行官的压力下，阿米卡要求将公司的所有游戏都迁移至线上。
这个转变并不容易，涉及许多团队之间的协调，每个团队都需要对推广、交付和技术支持流程进行重新设计。詹姆斯比任何人都了解这些挑战，但并不认为这些是他需要解决的问题。他帮助团队为即将到来的一批要迁移至线上的游戏做好准备，然后便等待其他团队将产品发送过来。然而，其他团队需要的却是有人能够协助他们将游戏迁移至线上。
詹姆斯有实力接受这个挑战，但他太过专注于自己既定的角色，以至于没有看到更大的机会。阿米卡不理解詹姆斯为何没有采取行动，因此到他的办公室与他讨论这个问题。詹姆斯承认了事实但反应冷淡，只是向阿米卡保证，即使在线游戏增多，他的团队也有能力处理。之后，阿米卡又来找了他几次。阿米卡连续一个星期每日登门，才让詹姆斯终于意识到问题所在：他一直专注于自己的工作，却错过了发挥更大影响力、真正为公司发展做出贡献的机会。
普通员工总是将自己囿于固定职位。他们能完成公司分配给自己的工作，但同时也会变得目光短浅，以至于忽视公司的整体战略，从而偏离正轨。
相反，明星员工将自己视为解决问题的人。他们不会囿于过时的组织结构，也不过分囿于自己的职位。他们不仅会完成自己的工作，而且会找到能发挥自己最大价值的工作。我们来看看斯科特·奥尼尔（Scott O’Neil）的例子，他是一名22岁的大学毕业生，梦想在体育管理行业就职。
那是1992年夏天一个星期六的早晨，奥尼尔正坐在体育场的大厅里，等同事打开办公室的门。他刚刚在美国职业篮球联赛（NBA）的新泽西篮网队(13)得到了一份营销助理的工作。这份工作薪水很低，但这是他迈入职业生涯的第一步。他的日常工作乏善可陈，只是记录口述内容、装信封、复印和跑腿，但他乐此不疲。每天早早上班，等别人开门，开展一天的工作，这已经成了他的习惯。
在一个特别的星期六，奥尼尔来到办公室，发现复印机出了故障。在那个时代，复印机是办公室里必不可少的工具，卡纸问题会使整个组织的运行停滞。当在复印机上看到晦涩难懂的错误信息时，大多数员工会到另一层楼找一台能正常运行的机器。但奥尼尔以前帮父母修理过家里的复印机，于是他想要贡献自己的力量。
办公室里空荡荡的，只有几位高层管理者。公司的总裁乔恩·斯波尔斯特拉（Jon Spoelstra）发现奥尼尔躺在地板上拆卸那台巨大的机器，半条胳膊沾满了复印机的墨粉。他注意到奥尼尔是一名新雇员，于是问道：“孩子，你叫什么名字？”
奥尼尔抬头看去。
“斯科特·奥尼尔。”
“你在干什么呢？”
“修复印机。”
“为什么？”
“因为复印机坏了。”
斯波尔斯特拉请奥尼尔到自己的办公室，问了他一大堆问题，诸如“你在这家公司做什么工作”“你认为这个部门效率高吗”等。最后他问道：“你想在这家公司做什么工作？”奥尼尔告诉他，自己想拉赞助。斯波尔斯特拉回答道：“恭喜你，你升职了。”
奥尼尔大吃一惊：“我什么时候开始工作？”
“今天怎么样？那间办公室归你。”斯波尔斯特拉一边补充，一边指着大厅对面的一间空办公室。
“哇，我居然有自己的办公室了！”奥尼尔又惊又喜。
奥尼尔找了一本按行业划分公司的标准产业分类电话簿，把美国每家公司的电话都打了个遍。他想了各种方法来跟踪工作进度，并把推销词背得滚瓜烂熟。他犯了一个又一个错误，却很少在同一个地方跌倒两次。他学得很快，运气好的时候，甚至在摸索中做成了几笔生意。
然而，奥尼尔的目标是拉到大单赞助。他知道，以他目前掌握的销售技巧无法达到这个目标，于是他便问一位高级销售主管，能否在他身边坐一个星期，旁听他打销售电话。那位高级销售主管认为这个想法很荒谬。奥尼尔反驳道：“我对电话销售一窍不通。如果你不让我坐在你的办公室里，我就干脆坐在你办公室外面，到那时，所有人脸上都挂不住。”奥尼尔说服了对方，花了一个星期聆听和学习高级销售主管的电话销售技巧。之后，他调整了自己的方法，在几个月内就完成了几笔大单赞助。
从此以后，奥尼尔把这种招牌式的干劲和心态注入了每一份工作之中。秉承着这种状态，他担任了麦迪逊广场花园体育公司（Madison Square Garden Sports）的总裁，负责纽约尼克斯队和纽约游骑兵队的管理工作。他对一家标志性球馆进行改造，促成了美国职业篮球协会历史上几笔大规模的销售生意，创造了门票销售纪录。在担任费城76人队的首席执行官期间，他仍秉承这种工作方式。
在2013—2014赛季，这支业绩不佳的球队的战绩为19胜63负，通过奥尼尔扭转颓势，球队在2017—2018赛季斩获了52胜30负的战绩，在东部联盟排名第三。在奥尼尔刚接手这支球队时，球队赞助的货币价值在30支球队的联盟中排名倒数第一。76人队的品牌效应太弱，以至于一家当地的小餐馆都声称，76人队应该倒贴钱，让餐馆挂出球队标志，因为餐馆的品牌效应要强过球队的品牌效应。然而6年之后，这支球队在上座率、季票会员数和电视转播收视率方面领跑美国职业篮球协会的其他球队，赞助费起价也实现了7倍的增长。
另外，奥尼尔还领导了美国职业篮球协会著名的球队营销和商业运营部门，建立了一支由全明星阵容组建的执行团队（其中许多人在后来成为体育界的领袖）。日后，他担任哈里斯-布利泽体育和娱乐公司（Harris Blitzer Sports & Entertainment）的首席执行官，管理费城地区的12支球队和数项资产。
通过完成组织需要做的工作，为组织发挥重要作用，我们能让自己的影响力更上一层楼。