1.2.2 价值区与业务组合管理

高度变迁的商业环境下价值区是不断改变的，为此企业要能不断进入新的高价值区。要进入新的高价值区，企业就需要对行业的价值分布规律进行分析，因为不同的行业的价值分布是不一样的：有些行业的价值区在产业链条中间，有些在两端，而且还在不断地变化。

在电脑行业的价值链中，上游是软件、硬件、零部件及芯片，微软和英特尔就处在电脑行业价值链的上游，而且是价值最高的区域；中间是制造行业，例如，富士康等企业就处于在该区域，它们的利润微薄，利润率只有2%～3%；下游是整机，如联想、惠普等企业处在该区域，它们的利润率同样也只有2%～3%。这就是电脑行业的价值分布。如果企业能很早认识到行业的价值分布规律，那么它就能提早布局，以向高价值区迁移。

价值分布规律还与企业所处行业的市场特性有关，为此企业需要了解市场特性。简单来说，大致有三种市场，分别是：①天然垄断，如部分能源企业占据了资源，具备高度的垄断性；②天然分散，如餐饮、服装行业；③通过竞争，趋于集中，如华为。

企业之所以要不断进入高价值区，是因为当企业在某个领域专注成长到一定阶段时，就会遇到“天花板”。为了解决这个问题，企业需要提前进行业务组合管理：当成熟业务接近“天花板”时，企业要去发展成长业务，而且在成长业务尚未碰到“天花板”时还要去开拓探索业务。简而言之，就是吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。

对于探索业务而言，最重要的是产品成型、实验成功、获取客户；对于成长业务来说，最重要的是市场份额、收入增长；在成熟业务中，最重要的是现金流、运营效率、经营质量。企业如果能同时对这三种业务进行有效的管理，那么就能不断地向前发展。

华为的网络交换机、无线基站等都是成熟业务。因为到了2011年，华为已经成长为通信设备行业的前三名了。整个通信设备市场的规模只有1500亿美元，华为的市场份额已经超过20%。此后，通信设备行业的增速开始放缓，华为的成熟业务开始接近“天花版”。

为了能够健康地生存下去，企业必须要增长。于是，华为在2011年决定进入企业业务和消费者业务，企业业务和消费者业务就成了华为的成长业务。到今天，企业业务还在成长之中，而且还能增长三四年。那么三四年以后又该怎么办？为此华为又开拓了探索业务，如人工智能、汽车解决方案等。

在企业培育成长业务、开拓探索业务的过程中，必然会发生价值迁移，而企业价值迁移的方式主要有以下五种。

第一种是产品品类扩张，即根据企业核心能力扩张产品品类。例如，华为从运营商设备到企业网络、消费者终端，始终围绕其主航道——ICT领域来扩张产品品类。

第二种是链条游走，即从价值链的一个环节迁移到价值链的另一环节。例如，高通成立的时候，本来要做通信设备，但是它发现通信设备链条太长了，于是便聚焦在通信设备链条上的一个核心环节：芯片。如今，高通已经成长为全球最大的无线半导体供应商。简而言之，链条游走就是企业要在链条里找到合适的位置。

第三种是形态转换，即从销售设备到销售解决方案、从制造到服务。例如，IBM从大型机到服务器，再到软件、到服务，从传统的服务到现在的云计算服务，都是在进行形态转换。

第四种是要素放大，即围绕价值链的某一要素构建商业价值。例如，麦当劳通过连锁店的扩张，占用了大量的房地产资源，最终其获利主要是来自租金，而不是来自汉堡。

第五种是动能迁移，即通过打破既有价值分布，创造新的市场空间。例如，微信本身不收费，但是腾讯通过它构建了庞大的网络业务、广告业务，相当于在盈利结构上进行迁移。

综上所述，企业在发展的过程中要不断去发现新的高价值区，同时还要做好业务组合管理，这样才能避免遇到成长的“天花板”，实现可持续发展。